За последние годы резко сократился объём государственных заказов оборонной промышленности. Готовится к утверждению Президентом России Программа заказа вооружений на период до 2005 года, однако, хотя она ещё официально не обнародована, ожидается, что средний показатель загрузки оборонных предприятий колеблется в лучшем случае от 15% до 30% процентов их реальной производственной мощности. Задержка этой Программы на несколько лет привела к тому, что подавляющее большинство «красных директоров», находясь в условиях информационной недостаточности, а вернее, экономической дезинформации под воздействием агрессивной и недружественной политической, общеэкономической и социальной среды, не были в состоянии принимать адекватные управленческие решения. В конечном итоге указанные обстоятельства привели сегодня к глубочайшему кризису ВПК страны.

Поэтому тема статьи связана с актуальной проблемой управления оборонным предприятием в условиях кризиса, когда на первый план выходят элементарные задачи выживания предприятия, связанные с его экономической стабилизацией, ликвидацией внешних задолженностей и причин их образования с целью подготовки к этапу следующего научного и производственного скачка в развитии ВПК на основе внедрения новых высоких технологий.

Приняв среднестатистическое современное оборонное предприятие в качестве объекта управления, постараемся дать концептуальную постановку задачи антикризисного управления.

Рассмотрим внешние и внутренние дестабилизиующие факторы, последствия их воздействия и первоочередные антикризисные мероприятия, позволяющие выйти из состояния деградации и распада. Постановка является неформальной и может быть проиллюстрирована структурой (рисунок).

Компонентами структуры являются: объект управления; внешняя среда, определяющая условия функционирования предприятия; дестабилизирующие факторы (внешние и внутренние); выходные показатели, характеризующие кризисное состояние предприятия; аналитический блок в цепи обратной связи, осуществляющий сбор и обобщение выходных показателей и выработку на этой основе антикризисных управленческих решений. Объект управления описывается в этой граф-схеме, вершинами которой являются логические операторы причинно-следственной связи между входными факторами и их прямыми следствиями.

Ниже в таблице представлены в неформальном виде характерные логические связи, которые при соответствующей формализации могут являться логическими операторами. Выходные (причинные) следствия этих операторов будут служить в качестве частных показателей для экспертных оценок кризисной ситуации.

Причинно-следственные связи кризисной ситуации

Помимо рассмотренных выше дестабилизирующих факторов, связанных главным образом с инвестиционной и кадровой политикой, новая экономическая и политическая среда усугубляет кризисную ситуацию, усиливая деструктивизм этих факторов.

В первую очередь это относится к ужесточению налоговой политики, удушающе действующей на оборонные предприятия, которые в силу своих традиций, специфики кадров, объёма и форм заказа и других обстоятельств не могут прибегать для ослабления налогового пресса ко всем известным методам, применяемым коммерческими структурами.

Намного болезненнее, чем коммерсанты, оборонщики реагируют и на беспрецедентное удорожание энергоресурсов, доля расходов на которые доходит в большинстве предприятий до 30%. Вынужденная необходимость содержать огромные территории, ненаполненные госзаказом; жилфонд, который отказывается принимать город; объекты соцкультбыта, которые и отдать жалко и кормить не на что; ветшающие из-за недостатка средств на ремонт, системы жизнеобеспечения приводят к значительному увеличению потребления энергоресурсов, невозможности их экономии.

Следует сказать также о грабительских пени за просрочку платежей на энергоносители от 180% до 730% годовых, которые несопоставимы даже с процентами коммерческих кредитов. Причём просрочки эти в подавляющем большинстве случаев образовались не по вине предприятий, а в связи с задержкой и без того урезанного бюджетного финансирования и неплатежами в разваливающейся внутиотраслевой кооперации.

Эти неуправляемые факторы привели сегодня к катастрофическому росту внешней задолженности предприятий как по основным долгам, так и по пени. Причём тенденция такова, что текущий рост пени по основным долгам предшествующего периода намного опережает все мыслимые и немыслимые прогнозы по будущему бюджетному финансированию и внебюджетным доходам, то есть нет никаких реальных шансов для предприятий погасить в ближайшие годы задолженность по пени в полном объёме от своей текущей деятельности.

На конвейер сегодня поставлена работа арбитражных судов по изготовлению исполнительных листов о взыскании долгов оборонки, как в основной их части, так и по пени. Это триллионы рублей. И если сегодня данные исполнительные листы – чисто виртуальный капитал, так как пока ещё не разработаны механизмы реального взыскания этих сумм с предприятий-банкротов, то завтра мы вынужденно столкнёмся с реальностью необходимости их отдачи, если, конечно, и дальше будем мучительно строить подобное правовое государство. И большой политический вопрос – кому к тому моменту будут принадлежать эти исполнительные листы, так как факты предложений о скупке долговых обязательств оборонки за бесценок со стороны коммерческих российских и зарубежных структур уже есть?

Нестабильность политической жизни страны втягивает оборонные предприятия как в межведомственные, так и в общеполитические разборки, увеличивается число случаев проявления социального недовольства коллективов в виде демонстраций, забастовок, голодовок и других акций протеста, приводит к конфликтам внутри администрации и в высшем управленческом руководстве предприятий.

Таким образом, внешняя среда дала нам целый букет дополнительных проблем – сокращение до нуля оборотных средств предприятий, рост основных долгов и экспоненциально-безнадёжных пени по ним с перспективой банкротства и перепродажи долгов третьим лицам, втягивание коллективов в политическую борьбу и парализующие тенденции в деятельности руководства.

2. Основные (первоочередные) антикризисные мероприятия

В условиях рассмотренной мрачной картины состояния предприятий ВПК необходимо осуществление антикризисной стратегии.

Панацеей для выхода из кризисной ситуации на протяжении долгого периода считалась конверсия оборонных предприятий. В мучительных поисках журналисты отыскивали и горячо пропагандировали редкие примеры успешной конверсии на заводах. Однако исключения только подтверждают правила. Оборонка сегодня не готова к реальной масштабной конверсии военных производств. Внедрение при производстве гражданской продукции высоких технологий двойного применения требует времени, подготовленных кадров и значительных инвестиций. Ничего этого в ВПК сегодня нет. Качественный выпуск танка, налаженный десятилетиями упорного труда в условиях неограниченного финансирования и возможности привлекать лучших специалистов, не гарантирует производство конкурентоспособных «кастрюль», налаженное в течение года в условиях дефицита денег и отсутствия опыта.

Исходя из этого, стратегия антикризисного управления должна базироваться на использовании собственных ресурсов, учитывать реальные условия существования оборонного комплекса и строиться на основе современных информационных технологий, в основу которых может быть положена рассмотренная выше концепция.

Реализация концепции требует обеспечения объективного и достоверного контроля всех аспектов кризисной ситуации и оперативного проведения антикризисных мероприятий.

Рассмотрим эти мероприятия.

В первую очередь стоит задача коренной переструктуризации кооперации внутри отрасли. Если раньше, когда страна могла себе это позволить, производство систем вооружений строилось по принципу конвейера, когда каждое предприятие в цепочке прикручивало свою гайку в последовательном движении к конечной продукции, прибавляя к себестоимости «прикручивания» все возможные накладные расходы, сегодня необходим переход к максимально более коротким цепочкам кооперации. Применительно к реальным объёмам госзаказа наиболее уникальные технологии, цеха, участки должны быть перенесены и централизованы на наиболее устойчивых в экономическом отношении предприятиях-разработчиках и их производствах-сателлитах. Это не только позволит жить по карману, то есть в рамках реального бюджета минимизирует накладные расходы, но и, как следствие, уменьшит себестоимость, цену, повысит рентабельность, конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках и обеспечит необходимую прибыль предприятий.

Рассмотренные решения требуют определённого административного вмешательства и централизованного планирования. Однако, по нашим представлениям, в сложившейся ситуации использование подобного, не совсем рыночного, механизма вполне оправданно.

Высвободив в результате реструктуризации кооперации производственные, складские, административные площади, оптимизируя размещение режимных зон, спецпроизводств и конструкторских подразделений, необходимо смело выходить с этим немалым капиталом на свободный рынок использования недвижимости, но не в смысле её продажи, а путём сдачи в среднесрочную (до 10 лет) аренду, создания совместных предприятий и производств без финансовых вложений со своей стороны. Это позволит не только восстановить системы жизнеобеспечения и провести капитальный и текущий ремонты недвижимости за счёт арендаторов, но и получить немалые доходы на покрытие задолженностей прошлых периодов и пени по ним. Более того, в случае расширения госзаказа после 2005 года в распоряжении предприятий после прекращения договоров аренды останутся необходимые площади в прекрасном состоянии.

Ни в одной развитой стране мира передовые предприятия, кроме, может быть, транснациональных монстров, не стремятся строить государство в государстве, финансируя большое количество собственных объектов соцбыта – поликлиник, больниц, стадионов, домов отдыха, пансионатов и пр., чем так богата была и так слаба стала наша оборонка. Социальное обеспечение трудящихся должно решаться в основном страховыми полисами и другими финансовыми институтами. Эксплуатацией соцбытобъектов должны заниматься профессионалы. Необходимо безжалостно освободиться от подавляющей части объектов соцбыта и продать их на свободном рынке, либо сдать в долгосрочную аренду. Вырученные деньги направить на финансирование социальных программ и, опять же, на стабилизацию долговой ситуации.

В случае, если оборонное предприятие является государственным, государство должно признать, что существующий долг образован по его вине, и разрешить использовать денежные средства от продажи или сдачи в аренду госимущества на покрытие долгов предприятия по платежам в бюджет, энергоносителям, внутриотраслевой кооперации.

При поддержке МО, МОП и ГКИ необходимо принудить город взять у оборонных предприятий оставшийся жилой фонд, в котором сейчас проживает не более 15% работающих сотрудников предприятий, который был построен на бюджетные деньги, а ныне должен содержаться на внебюджетные средства и без того обнищавших оборонных предприятий.

Необходимо зафиксировать на 1 января 1997 года суммы основных задолженностей по энергоносителям, бюджету и пени по ним, составить и утвердить долгосрочные (до 5 лет) графики погашения основных долгов, а пени с нового года рассчитывать, исходя из официального государственного уровня инфляции. Расчёт по пени производить после полного погашения основных долгов. Недопустим расчёт пени на пени, а также применение при несвоевременной оплате пени статьи 395 ГК о пользовании чужими деньгами.

При всей сложности ситуации необходимо обеспечить персональную поддержку ведущих специалистов и научных школ, выделять необходимые средства на поддержание деятельности НТС, аспирантур, базовых кафедр и других научных институтов, поощрять защиту диссертаций. Возможно введение системы бонусов и стипендий на уровне МОП.

Необходимо обеспечить приток опытных в рыночном отношении молодых управленческих кадров и экономистов в оборонные предприятия и переподготовку собственных перспективных управленцев. Хорошим примером служит открытие курсов подготовки специалистов по антикризисному управлению в МОП.

Важным аспектом при условии выполнения предыдущих требований можно считать активное формирование позитивного общественного мнения в отношении положительных сдвигов в развитии ВПК страны. Маркетинг всегда был слабым местом в военной промышленности, но только он в сочетании с реальными экономическими улучшениями может привлечь инвестиции для эффективных конверсионных производств и развития систем вооружений на следующем после антикризисного этапе жизненного цикла оборонного комплекса.

Введение в действие перечисленных усилий позволит в срок от 2 до 5 лет (в зависимости от текущего экономического состояния конкретного предприятия) стабилизировать экономику отрасли, обнулить внешние задолженности, сохранить необходимый для выполнения реального госзаказа научный, производственный и кадровый потенциал и подготовить условия для нового технологического скачка в одной из приоритетнейших отраслей промышленности новой России.

3. Опыт реализации антикризисного управления ОАО ЦКБ «АЛМАЗ»

В заключение хотелось бы остановиться на конкретном опыте внедрения информационных технологий антикризисного управления на одном из ведущих предприятий отрасли – ЦКБ «АЛМАЗ».

Зимой 1995 года предприятие прошло этап акционирования. К этому времени налицо были все перечисленные в докладе признаки кризиса с очевидным исходом.

В первую очередь была разработана и внедрена информационная технология учёта и контроля финансовых потоков. В предшествующий период финансовая политика строилась по принципу общего котла, что было совершенно оправдано в период бюджетного рая. Однако в условиях бюджетного дефицита внедрение информационной технологии позволило выявить все узкие места предприятия, ввести систему чёткого учёта прибыльности и убыточности каждой площадки, каждого объекта, каждого дочернего предприятия (а их в ЦКБ «АЛМАЗ» было тридцать одно), каждого подразделения. Структурный анализ финансовых показателей предприятия по шестнадцати подобъектам и более 30 укрупнённым статьям расхода позволил принять ряд верных управленческих решений. В результате, к концу 1995 года ситуацию удалось переломить. Основная кредиторская задолженность перестала расти, и это несмотря на то, что в результате акционирования ЦКБ «АЛМАЗ» взял на себя обязательства всех присоединённых дочерних предприятий.

Зимой 1996 года начался и к первому июля 1996 года завершился второй этап внедрения информационной технологии – уникальной интегрированной системы управления базами данных по управлению недвижимостью предприятия. Система управляет сотнями показателей состояния недвижимости – с простейших по степени их значимости до контроля финансовых договоров, учёта проведения ремонтных работ, графических изменений планировок зданий и этажей, учёт всех систем коммуникаций и многого другого. Внедрение системы в сочетании с рядом подсказанных ею организационных мер по передислокации подразделений, введению пообъектового хозрасчёта, разработкой программы зонирования и реструктуризации производства спецтехники позволили в несколько раз повысить эффективность эксплуатации недвижимости, получить более 35 млрд. рублей внебюджетных доходов, произвести большие объёмы работ по её восстановлению, ремонту коммуникаций,  практически полностью освободить подразделения, выполняющие госзаказ, от затрат на жизнеобеспечение.

Использование указанных информационных технологий позволило предприятию не только выполнить государственный оборонный заказ, но и сократить внешнюю задолженность по пени с 38 млрд. рублей на начало года до 9 млрд. рублей на конец года, на 10% сократить сумму основного долга и получить устойчивую тенденцию сокращения внешней задолженности в 1997 году на 17% ежеквартально, даже если дополнительные усилия по стабилизации приниматься не будут.

В настоящее время в рамках интегрированной информационной технологии отрабатывается управление финансовыми ресурсами. В 1997 году будет внедрён пакет прикладных программ прогнозного моделирования финансового состояния предприятия в зависимости от принимаемых управленческих решений, учитывающий множество показателей в области кредитной политики, инфляционные индексы, неконтролируемые факторы внешней среды, объективные искажения финансовых смет и другое. Пакет явится центральным в общей структуре антикризисного управления и позволит корректно решать задачу достижения в кратчайшие сроки финансовой устойчивости предприятия при отсутствии внешней задолженности.

При формировании дальнейших планов предприятия в области антикризисного управления мы исходим из того факта, что большинство предприятий ВПК, помимо задач информационной поддержки существенно ограниченного оборонного заказа, должны решать проблему рационального управления недвижимостью – одним из важнейших источников финансовых поступлений. В этой связи ЦКБ «АЛМАЗ», имея богатый опыт в этом направлении, будет предлагать комплекс информационных услуг – необходимое обучение, консультирование и внедрение своей информационной технологии управления недвижимостью коллегам по отрасли. Более того, ЦКБ «АЛМАЗ» планирует (в 1 – 2 кварталах 1997 года) создание собственной крупной провайдерской компании в рамках сети Интернет. И первым хомпейджем WWW сервера ЦКБ «АЛМАЗ» будет база данных по освобождённым в результате сокращения госзаказа площадям и гражданского оборудования оборонных предприятий. Созданная под эгидой МОП, подобная система будет представлять несомненный и значительный интерес со стороны отечественных и зарубежных инвесторов и позволит предприятиям ВПК более эффективно решить вопросы их экономического выживания. ЦКБ «АЛМАЗ» готов также выступить инициатором создания антикризисного центра при МОП, передав ему весь свой опыт.

Опубликовано в журнале «Информационные технологии в проектировании и производстве», №2, 1997 год